top s1 compass 2Alkalmazandó módszerekMinősítés ECQA okleveles szakértőkkel

 
 
 
Felelős Vállalkozások MagyarországonVezetőknekKV - Kockázatkezelésről Vezetőknek6. rész: A siker buktatóinak elkerülése

A siker buktatóinak elkerülése

Az eddigi részekben hangsúlyozásra került, hogy a kockázatkezelésnek a siker tényezőire kell koncentrálnia, és az alkalmazandó definícióból következően (miszerint a kockázat a bizonytalanság célokat érintő hatása), a szervezeti célok eredménymutatóiból kell a kockázatokat levezetni. Joggal merül fel az a kérdés, hogy a túlzottan (csak) a sikerre való koncentrálás milyen kockázatokat rejt magában, és ezeket milyen módon kezelhetjük. A sikertényezők túlzott és egyoldalú előtérbe helyezése (például a vezetői érdekeltségi rendszer elemei által) nemcsak az időszaki beszámolók kozmetikázásához illetve meghamísításához vagy az érdekelt felek egy csoportja által elszenvedett károkhoz, hanem a növekedési trendek félreértelmezéséhez, az egyes piaci szegmensek realitást szem elől vesztő túlértékeléséhez és végső soron jelentős (akár globális kihatású) értékvesztéshez is vezethetnek.

A globális válságjelenségek hatására egyrészt kockázatkerülőbb üzleti magatartásformák kerültek előtérbe, másrészt a vezető tisztségviselőkkel, testületekkel szemben a tudatosabb és átláthatóbb kockázatkezelés iránti elvárások fogalmazódtak meg. A túlzott kockázatkerülés azonban az üzleti lehetőségek kihasználatlanságához vagy elvesztéséhez vezethet, és ez komoly szakmai kihívást jelent a vezetők számára. A megoldást nyilván nem a korábban sem bevált kontroll-alapú kockázatkezelési módszerekhez való visszatérés jelenti, hanem a negatív kockázatok és a sikertényezők azonos súllyal és megközelítéssel történő kezelésének megvalósítása.

A bizonytalanság jellegéből fakadóan a célokra való hatás nagyon összetett lehet. Ugyanazok a tényezők egyszerre is jelenthetik a kétirányú - negatív illetve pozitív - hatás érvényesülését akár egy adott célra vonatkozóan és/vagy több egymásra is ható cél körében, akár az érdekeltek egy szűkebb csoportjának és/vagy az érdekeltek különböző csoportjait eltérően érintve, és akár a különböző időtávok szerint eltérő irányban és mértékben. Emiatt is célszerű a kockázati intézkedés fogalmát a hagyományos kontroll-megközelítéstől elválasztani, hiszen például ugyanaz az intézkedés megváltoztathat vagy megszüntethet egy adott tevékenységbe épített kontrollt, esetleg egyidejűleg újat vezethet be egy másik területen, növelve és/vagy csökkentve az egyes munkatársak felelősségi és döntési jogkörét, vagy más kockázat-módosító megoldást is alkalmazhat egyszerre akár több érintett fél eltérő érdekeinek figyelembe vételével.

A szervezeti célokra és azok eredménymutatóira ható bizonytalansági tényezők figyelembe vétele és kezelése során nem célszerű elkülöníteni a negatív és pozitív hatások módosítását célzó tevékenységeket. Ez a megközelítés nem csak a költség-haszon szempontok - amúgy természetes és elvárható - alkalmazását irányozza elő, hanem a következmények egyszerre több (szintű) célkitűzésbe történő beágyazódását, az érdekeltek mind szélesebb körét, valamint a rövidebb és a hosszabb időtávokat is szem előtt tartó, kialakított kockázatkezelési módszereket alkalmazó irányítási és vezetői tevékenységek tervszerűen történő végrehajtását is.

Véleményünk szerint a kockázati regisztereknek vagy más hasonló nyilvántartásoknak csak akkor van igazából értelmük, ha a hagyományos (kár)esemény-meghatározásból való kiindulás helyett a szervezeti célok, illetve azok eredménymutatói mentén mutatják be:

  • egyrészről a vezetés által felvállalt kockázati szinteket, és az azok mérésével illetve felülvizsgálatával kapcsolatos teendőket és felelősségi köröket, figyelembe véve és meghivatkozva a különböző érdekeltek szempontjait és az érintett célok egymásra hatását is,
  • másrészről a kockázati kritériumok aktuális állapotát jelző teljesítménymutatók (eddig) mért értékeit, és azok különböző időtávokon belül várható alakulását,
  • továbbá a kockázatvállalási szintektől való eltérések esetén szükségessé váló beavatkozások vezetői szintjeit és tennivalóit, ideértve a monitorozással és egyéb felülvizsgálatokkal kapcsolatos határidőket és felelősségi köröket is.

Ebből a megközelítésből adódóan nincs érdemi jelentősége a „TOP 10" vagy más hasonló, mesterségesen származtatott vagy kiszámított kockázati értékek alapján leszűkített listáknak. Ugyanis nem az eredendő vagy maradvány kockázatok vélt vagy valós - és a különböző érintett csoportok számára nem is azonos - „nagysága" a fontos, hanem a kockázatok vezetés által felvállalt szintjeitől való aktuális vagy várhatóan bekövetkező eltérések kezelésének megfelelő szintű látókörbe kerülése és a szükséges intézkedések (döntések és végrehajtás) megvalósulásának nyomon követhetősége, valamint az érintett felek megfelelő mértékű tájékoztatása és bevonása.

A sikerességet hátrányosan befolyásoló kockázatkerülés helyett a kockázatok pozitív és negatív következményeit egységesen kezelő rendszer megvalósítását javasoljuk. A korszerű kockázatkezelés korábban ismertetett alapelveinek megvalósításával kiküszöbölhetőek, vagy legalábbis jelentősen csökkenthetők a sikertényezők egyoldalú előtérbe állításával kapcsolatos veszélyek, nevezetesen bármelyik érintett fél érdekeinek tartós figyelmen kívül hagyása vagy olyan felróható károk okozása, melyekkel kapcsolatosan az érintett feleknek nincs érdemi kármegelőzési vagy kárenyhítési lehetősége, illetve felelőssége:

  • A kockázatkezelés értékteremtő és értékmegőrző szerepe valamennyi érdekelt fél szempontjainak figyelembe vételével valósul meg. Ezáltal kiküszöbölhető, hogy az érdekeltek szűkebb csoportjának rövid távú érdekei miatt más csoportok kárt szenvedjenek.
  • A kockázatkezelés nem különül el a szervezet lényeges folyamatainak és tevékenységeinek irányításától. A kockázati „silók" elkerülésével a szervezet átfogó céljainak mentén, valamennyi érdekelt fél szempontjainak figyelembe vételével, a működési és szervezeti szinteken megvalósuló folyamatok és tevékenységek irányításába integráltan a kockázatkezelés biztosítja a megfelelő helyen és időben történő beavatkozás lehetőségét.
  • A kockázatkezelés minden szervezeti és működési szint döntéshozatali tevékenységébe beépül, a felsőbb vezetői szintek által - az érintett felek szempontjainak figyelembe vételével - előírt vagy jóváhagyott kockázatvállalási szintek alkalmazásával.
  • A kockázatkezelés a bizonytalansági tényezőket egységes módon mérlegei és kezeli a szervezeti célok mentén - az érintett felek szempontjainak figyelembe vételével - kialakított és előírt kockázatvállalási szintek szem előtt tartásával.
  • A kockázatkezelés módszeres, strukturált és időszerű alkalmazása biztosítja az előírt kockázati szintektől való eltérések kezelését és nyomon követését, az érintett felek szükséges mértékű tájékoztatásával, illetve bevonásával.
  • A kockázatkezelés során biztosított a kockázati szintektől való eltérés megállapításához, valamint a megalapozott döntések meghozatalához szükséges információk megfelelő időben és helyen való rendelkezésre állása.
  • A kockázatkezelési rendszer a szervezet egyedi céljaiból, működési folyamataiból és az érdekelt felek szempontjaiból származó kockázati profilja, valamint a külső és belső összefüggések figyelembe vételével kerül kialakításra és továbbfejlesztésre.
  • A kockázatkezelés figyelembe veszi a kulturális és emberi tényezőket mind a belső, mind pedig a külső érintettek bevonása és a velük való kommunikáció kapcsán.
  • A külső és belső érdekelt felek, és különösen a szervezet döntéshozóinak megfelelő időben és módon történő bevonása biztosítja, hogy a kockázatkezelés minden működési és szervezeti szinten érdemi és aktuális maradjon. Az érintettek számára a megfelelő mértékű átláthatóság biztosítja, hogy a szempontjaik érvényesüléséről meggyőződhessenek.
  • A kockázatkezelés dinamikus, iteratív és a változásokra gyorsan reagáló, követve a szervezeti célok és azok eredménymutatóinak időhorizontját, valamint a vonatkozó kockázati kritériumok - az érintett felek szempontjainak figyelembe vételével - előírt kockázatvállalási szintekhez viszonyított alakulását.
  • A kockázatkezelés elősegíti a szervezet fejlődését, működésének folyamatos javítását. A kockázatkezelési rendszer kialakítása és fejlesztése a szervezet átfogó irányítási rendszerének keretében valósul meg a vezető tisztségviselők és irányító testületek felelősségének és elkötelezettségének hangsúlyozásával és fenntartásával.

A kockázatkezelési alapelvek fent leírt alkalmazásával a kármegelőzés és a kárelhárítás is a szervezet irányításának integrált részévé válik, túllépve a kedvező és kedvezőtlen hatások kezelésének hagyományosan alkalmazott elkülönítésén és kiszélesítve a szervezeti célok megvalósulásával kapcsolatos eltérő érdekek figyelembe vételét.

Előző részek: 1. rész: Kontrollok és mellékhatások, 2. rész: Az új Ptk. mellékhatásai, 3. rész: A siker tényezővé válása, 4. rész: A siker alapozása - irányítási szépségtippek, 5. rész: A kockázati szintek alkalmazása

Következő részek: 7. rész: Szerepek és felelősségek, 8. rész: Az eredményesség értékelése, 9. rész: A vezető tisztségviselők kártérítési felelősségének egyes kérdései

Kapcsolódó ajánlatunk: Risk Management Mentoring

Attachments:
Download this file (Risk Management Mentoring 2016.pdf)Risk Management Mentoring[Éves képességfejlesztő és minőségértékelő program a kockázatkezelés eredményes megvalósításának támogatására]1201 kB
 

Együttműködő partnerünk:

Képernyőfotó 2016-08-04 - 15.39.07

Szakmai támogatók:

Go to top