top s1 compass 2Alkalmazandó módszerekMinősítés ECQA okleveles szakértőkkel

 
 
 
Felelős Vállalkozások MagyarországonVezetőknekKV - Kockázatkezelésről Vezetőknek3. rész: A siker tényezővé válása

A siker tényezővé válása

Míg a hagyományos kockázatkezelési megközelítések elsősorban a károk megelőzésére, illetve a negatív hatások csökkentésére irányulnak, addig az ISO 31000:2009 Risk Management szabvány alkalmazásával a kockázatkezelés jóval tágabb és az üzleti sikertényezők szempontjából sokkal hasznosabb értelmezésére nyílik lehetőség. Ez jelentős elmozdulást jelent a kontroll-alapú megfelelőségi („compliance") modellek kritériumai mentén kialakított és a külső illetve belső ellenőrzések által eszerint is vizsgált kockázatkezelési gyakorlatoktól, melyek legnagyobb problémájának azt tartjuk, hogy nem tisztázzák azokat az alapelveket, amelyek mentén a kockázatkezelési rendszernek és a vezetői döntésekbe beépülő kockázatkezelési tevékenységeknek az irányítási rendszer egészébe történő integrálása a szervezet saját céljai mentén megvalósulhatna.

Az ellenőrzési szakemberek kontroll-irányultságával szemben a kockázatkezelési rendszer kialakításáért és fenntartásáért elsősorban felelős vezető tisztségviselők a rövid-, közép-, és hosszú távú célok teljesítését tekintik elsődlegesnek, ezért óhatatlan, hogy az üzleti siker mérőszámaival nem jellemezhető kontrollokat leginkább csak a megfelelési követelmények miatt szükséges, de a célok elérése vonatkozásában nem kiemelten fontos tényezőknek tartják. Az ellenőrzési szakma tipikus „azért kell a fék, hogy gyorsabban odaérhessünk a kitűzött célállomásra” jellegű példálózása ugyan a biztonsági szempontok alapján megalapozott, de a vezetőket sokkal inkább olyan nyilvánvaló mutatószámok érdeklik, mint a motor teljesítménye, a gyorsulás, a végsebesség, stb. Ugyanakkor a kiszámíthatóság és egyidejűleg a változásokra való gyors reagáló-képesség szervezeti és működési kereteinek megfelelő kialakítása és fenntartása éppen a különböző időtávú célok mind biztosabb teljesülése szempontjából szükségesek.

A kockázatkezelési rendszer szükségességének felsővezetői elfogadtatásán és alkalmazásának támogatásán segíthet, ha az általánosan elterjedt gyakorlattól eltérően a kockázatot nem az esetleges káresemény bekövetkezési valószínűségének és a negatív következmény szorzataként, hanem a bizonytalanság céljainkra vonatkozó hatásaként értelmezzük, mely lehet kedvező és/vagy kedvezőtlen (akár együtt is). Ezen az alapon a kockázatkezelés és a belső „védelmi vonalak” (ld. kontrollok) működtetése funkcionálisan elkülöníthető, hiszen a célokra vonatkozó tervezési és teljesülési időhorizontok figyelembe vételével megvalósított kockázatkezelési intézkedésekre nem csak úgy tekinthetünk, mint a meglévő kontrollokat módosító vagy akár változatlanul hagyó tevékenységekre, hanem úgy is, mint az üzleti potenciált növelő területeket érintő vezetői döntések meghozatalára, végrehajtására, valamint a célokra vonatkozó hatás nyomon követésére. A kockázatkezelési intézkedési terveket tehát nem a kontrollok többé vagy kevésbé kötelező - pl. az ellenőrzés éves tervében előírt - vizsgálati ciklusai, hanem a figyelembe veendő célok tervezési és teljesülési időszakai szerint kell kialakítani. A vezetési példánál maradva, ha egy nagyobb, több hétig tartó utazást tervezünk, akkor bizonyára mérlegeljük, hogy az elindulás előtt szükséges-e egy soron kívüli műszaki átvizsgálás vagy a rendszeres szerviz előrehozatala, míg egy rövidebb pl. egynaposra tervezett út esetén elsősorban arra koncentrálunk, hogy milyen útvonalat válasszunk, hol tankoljunk, hányszor álljunk meg pihenni, stb. annak érdekében, hogy időben és megfelelő állapotban érjük el úti célunkat.

A felmerülő negatív hatások (pl. kár, többletköltség, stb.) mellett a pozitív kimenetek (pl. célok gyorsabb elérése, költségmegtakarítás, stb.) kockázatkezelési fókuszba állításával nem csak a kötelező vagy javasolt kontrollok által megvalósuló (és többnyire kockázati térképen ábrázolt) kockázatcsökkentést, hanem az érintett szervezeti vagy működési terület egyedi céljainak elérését biztosító vagy támogató valamennyi intézkedés összhatását kell az elvárt eredmények, vagyis a célok időszerű teljesülése alapján mérlegelni. Példánkban a gyorsabb célba érés vagy a korábbi akadályoztatásból fakadó késedelem behozása érdekében a vezető dönthet a korábban tervezetthez képest nagyobb sebesség vagy kevesebb megállás választása mellett, a jól kiszámítható többlet üzemanyag-fogyasztás és az esetlegesen bekövetkező gyorshajtási bírság figyelembe vételével.

Az un. kockázati térkép kockázatkezelési eszközként való alkalmazásának egyik problémája az, hogy a tágabb összefüggésekből kiragadott kontrollintézkedések hatását úgy ábrázolja, mintha azok jól kiszámíthatóak lennének mind az események bekövetkezési valószínűségének, mind pedig a következményeknek megváltozása vonatkozásában. Gondoljunk csak bele, hogy a jól dokumentálható kontrollintézkedéssel kiszámíthatóan kezelhető „kockázat” valójában milyen hatású bizonytalanságot jelenthet céljainkra? Mindezzel nem a kontrollok - kockázatkezelésben is - fontos szerepét kérdőjelezzük meg, hanem a kockázatkezeléstől való érdemi megkülönböztetés szükségességére hívjuk fel a figyelmet.

A kockázatkezelés a vezetői döntési és irányítási tevékenységek megkerülhetetlen eleme, míg a kontrollok a külső vagy belső előírások szerinti végrehajtás eszközei. A kockázatkezelés során előírhatjuk a kontrollok megvalósításának elvárt szintjeit (mint ahogy más folyamatok, illetve tevékenységek esetében is), és ezeket a kritériumokat alkalmazhatjuk - az egyedi célok tervezési és teljesülési időhorizontjának megfelelő - felülvizsgálatok és szükséges javító, illetve helyesbítő intézkedések meghozatala kapcsán. Például útközben adódó konkrét helyzetben is dönthetünk a kötelező sebességkorlátozás vagy a tervezett utazási sebesség időleges túllépésének elfogadható mértékéről, figyelembe véve egyrészről a jól kiszámítható tényezőket, mint a gyorsabbra tervezett hátralévő út alatt a nagyobb üzemanyag-fogyasztásból adódó gyakoribb vagy eredetileg nem tervezett tankolásból fakadó késedelmet és többletköltséget, másrészről az olyan nem számszerűsíthető tényezőket, mint a nagyobb balesetveszély, vagy az esetleges büntetés magasabb bekövetkezési valószínűsége.

Az alkalmazható kockázati kritériumok közül kiemelhetjük a céloktól való megengedhető eltérések határértékeit leíró kockázati toleranciákat, melyek a kitűzött célokkal azonos mértékegységben fejezhetők ki. Gyakorlatilag ezek jelentik a siker elsődleges mutatószámait (kulcs-teljesítménymutatóit), melyek eléréséhez a kockázati szintek eredménymutatói jelentik a hajtóerőt, melyek azonban a kitűzött célok mértékegységeivel jellemzően nem írhatók le.

A túl alacsony kockázati szinteket alkalmazó kockázatvállalási hajlandóság következménye lehet a (nagyobb) bizonytalanságot jelentő tényezők kizárásával, pusztán a kiszámítható(bb) következmények mérlegelésével hozott döntések meghozatala, melyek azonban más kapcsolódó, adott esetben fontosabb célok vonatkozásában csökkenthetik a siker esélyét. Például dönthetünk az üzemanyagköltségek tervezett szinten tartását biztosító és az esetleges gyorshajtási bírságot kizáró, a sebességkorlátozásokat betartó utazási sebesség megtartása mellett, ugyanakkor egy fontos tárgyalásról való idő előtti eljövetel, vagy késés illetve lemaradás akár egy jelentős üzleti lehetőség elvesztésével is járhat. Általánosságban a rosszul előírt vagy a körülmények nem kellő mérlegelésével kijelölt kockázati kritériumok (pl. kockázatvállalási szintek) alapján meghozott döntések sorozata nagymértékben csökkentheti az üzleti siker esélyét. Ennek elkerülése érdekében szükség van az érdekeltek mind szélesebb körű bevonására és a megfelelő visszacsatolás biztosítására, mind a kockázatkezelés kereteinek kialakításakor, mind pedig a konkrét kockázatkezelési intézkedés megvalósításakor. A kontrollok e tekintetben is különböznek, hiszen előírás szerinti végrehajtásuk esetében konzultációra, illetve mérlegelésre általában nincs lehetőség, legfeljebb az adott kontroll vezetői (engedéllyel való) megkerülése, vagy szabályszegés lehet az alternatíva.

Fenti példákkal illusztrálni kívántuk, hogy a kockázatkezelés nem csak a mindennapi életünk része, hanem a célok sikeres teljesülése érdekében az előre ki nem számítható körülmények változásai miatt fokozott tudatosságot is igényel, amely állandó tanulással és alkalmazkodással, illetve gyakorlással sajátítható el. Mindez igaz a szervezetek vezető tisztségviselőire és az egyes irányítási szinteken döntési felelősséggel felruházott munkatársaira is. Ugyanakkor egy szervezet egészére vonatkozóan az egyéni kockázatkezelési képességek kibontakozásának kereteit az egységes irányítási és döntéshozatali rendszer adottságai és folyamatos fejlesztési igényei szerint kell kialakítani, melyben a vezető tisztségviselőknek van döntési, végrehajtási és ellenőrzési felelőssége. A következő részben összefoglaljuk azokat az alapelveket, melyek megvalósítása mentén biztosítható, hogy a kockázatkezelési rendszer kialakítása és fenntartása valódi sikertényezővé válhasson.

Előző részek: 1. rész: Kontrollok és mellékhatások, 2. rész: Az új Ptk. mellékhatásai

Következő részek: 4. rész: A siker alapozása - irányítási szépségtippek, 5. rész: A kockázati szintek alkalmazása, 6. rész: A siker buktatóinak elkerülése, 7. rész: Szerepek és felelősségek, 8. rész: Az eredményesség értékelése, 9. rész: A vezető tisztségviselők kártérítési felelősségének egyes kérdései

Kapcsolódó ajánlatunk: Risk Management Mentoring

Attachments:
Download this file (Risk Management Mentoring 2016.pdf)Risk Management Mentoring[Éves képességfejlesztő és minőségértékelő program a kockázatkezelés eredményes megvalósításának támogatására]1201 kB
 

Együttműködő partnerünk:

Képernyőfotó 2016-08-04 - 15.39.07

Szakmai támogatók:

Go to top